Wie bauen Sie ein zweites Standbein auf, das Ihr Kerngeschäft absichert?

Jeder erfahrene Unternehmer kennt das Gefühl: Das Kerngeschäft läuft, die Auftragsbücher sind voll, doch die Abhängigkeit von einem einzigen Markt, einem Grosskunden oder einer Technologie fühlt sich wie ein stilles, aber stetig wachsendes Risiko an. Die intuitive Reaktion vieler ist die Suche nach einem „zweiten Standbein“. Oftmals mündet dies in der generischen Ratschlag-Ecke: „Folge deiner Leidenschaft“ oder „Starte einfach einen Onlineshop“. Diese Ansätze verkennen jedoch die Realität eines etablierten Unternehmens. Es geht nicht darum, ein Hobby zu monetarisieren, sondern darum, das Unternehmensportfolio strategisch zu diversifizieren und Klumpenrisiken aktiv zu managen.

Die eigentliche Herausforderung liegt nicht im Finden einer neuen, brillanten Idee, sondern in der disziplinierten Vorgehensweise. Ein zweites Standbein ist kein Rettungsboot, sondern ein geplanter Teil einer Flotte. Doch wie steuert man diesen Prozess? Die wahre Kunst liegt darin, das neue Vorhaben so zu gestalten, dass es das Kerngeschäft stärkt, statt es zu kannibalisieren oder ihm wertvolle Ressourcen zu entziehen. Der Schlüssel ist eine Mentalität, die man sonst nur aus dem Finanzsektor kennt: das Portfolio-Denken. Es geht darum, neue Geschäftsfelder wie ein Portfolio-Manager zu bewerten, zu entwickeln und notfalls auch wieder abzustossen.

Dieser Artikel bricht mit den üblichen „Side-Hustle“-Mythen. Stattdessen liefert er einen strategischen Rahmen für Unternehmer, die ihr Lebenswerk nicht nur erhalten, sondern zukunftssicher machen wollen. Wir werden analysieren, wie Sie verborgene Potenziale in Ihrem bestehenden Unternehmen finden, wann eine rechtliche Trennung überlebenswichtig wird und wie Sie den Übergang vom operativen Macher zum strategischen Portfoliomanager schaffen.

Strategische Diversifikation sichert nicht nur das Unternehmen, sondern schafft auch neue persönliche Freiheiten für den Unternehmer. Das folgende Video zeigt ein inspirierendes Beispiel, wie finanzielle Unabhängigkeit durch kluges Unternehmertum ein Leben und Arbeiten unterwegs ermöglicht und als Motivation dienen kann, die eigene Geschäftsstruktur neu zu denken.

Dieser Leitfaden ist strukturiert, um Sie schrittweise durch die komplexen Entscheidungen der strategischen Diversifikation zu führen. Jeder Abschnitt baut auf dem vorherigen auf und bietet Ihnen eine klare Roadmap vom Konzept bis zur Umsetzung.

Wie Sie neue Geschäftsfelder finden, die Ihre bestehenden Ressourcen doppelt nutzen

Der grösste Fehler bei der Suche nach einem zweiten Standbein ist die Annahme, bei null anfangen zu müssen. Das Gegenteil ist der Fall: Die wertvollsten neuen Geschäftsfelder entstehen oft aus dem, was Sie bereits besitzen. Ein strategischer Unternehmer agiert hier wie ein Investor, der nach unterbewerteten „Assets“ im eigenen Portfolio sucht. Dieses Prinzip der Ressourcen-Arbitrage ist der Kern erfolgreicher Diversifikation. Es geht darum, vorhandene, oft immaterielle Werte wie Fachwissen, Kundendaten, Prozesse oder sogar Abfallprodukte der Wertschöpfungskette zu identifizieren und in einem neuen Kontext zu monetarisieren.

Ein Paradebeispiel dafür ist die Entstehung von Amazon Web Services (AWS). Amazon baute eine hochskalierbare, zuverlässige interne IT-Infrastruktur für sein E-Commerce-Geschäft auf. Anstatt diese Ressource nur intern zu nutzen, erkannte das Management, dass diese Infrastruktur selbst ein wertvolles Produkt für andere Unternehmen darstellt. AWS entstand also nicht aus einer völlig neuen Idee, sondern aus der intelligenten Zweitverwertung einer bereits vorhandenen, exzellenten Kernkompetenz. Dies zeigt, dass Ihr nächstes grosses Geschäftsfeld möglicherweise bereits in Ihrer Bilanz oder den Köpfen Ihrer Mitarbeiter schlummert.

Um diese verborgenen Schätze systematisch zu heben, benötigen Sie einen strukturierten Prozess. Anstatt auf einen Geistesblitz zu warten, sollten Sie einen internen Audit durchführen, der weit über materielle Güter hinausgeht. Analysieren Sie Ihre Daten, Ihr Know-how und die Fähigkeiten Ihres Teams. Fragen Sie sich: Für welches Problem, das andere haben, ist unser internes Wissen oder unsere interne Lösung bereits die Antwort?

Wenn das neue Produkt dem alten Umsatz stiehlt: Strategie oder Unfall?

Die Angst vor der Kannibalisierung lähmt viele Unternehmer. Die Sorge, dass ein neues Angebot die Verkäufe des etablierten Kerngeschäfts auffrisst, ist berechtigt, aber oft falsch interpretiert. Aus der Sicht eines Portfolio-Managers ist Kannibalisierung nicht zwangsläufig ein Unfall, sondern kann ein Werkzeug für kontrollierte Marktübergänge sein. Die entscheidende Frage ist nicht *ob*, sondern *wie* sie geschieht. Wenn Sie es nicht tun, wird es früher oder später ein Wettbewerber tun – und dann haben Sie keinerlei Kontrolle über den Prozess.

Eine unkontrollierte Kannibalisierung tritt auf, wenn ein neues, oft günstigeres Produkt ohne klare Abgrenzung auf den Markt geworfen wird und die Kunden vom teureren, margenstärkeren Kernprodukt abwandern. Das Ergebnis ist ein sinkender Gesamtumsatz bei steigendem internen Aufwand. Eine strategische Kannibalisierung hingegen plant diesen Effekt bewusst ein. Sie dient dazu, neue Kundensegmente zu erschliessen, Wettbewerber abzuwehren oder die eigene Kundschaft sanft auf eine neue Technologie oder Produktgeneration zu überführen. Apple ist ein Meister dieser Disziplin: Jedes neue iPhone kannibalisiert seinen Vorgänger, aber innerhalb eines kontrollierten Ökosystems, das den Gesamterfolg der Marke maximiert.

Der Schlüssel zur Steuerung liegt in einer klaren Positionierung und Differenzierung. Sie müssen dem Kunden einen eindeutigen Grund geben, sich für das eine oder das andere Produkt zu entscheiden. Dies kann über den Preis, die Funktionen, die Zielgruppe oder die Markenkommunikation geschehen. Ohne eine solche bewusste Abgrenzung überlassen Sie die Kaufentscheidung dem Zufall – und riskieren, dass Ihre Marge erodiert.

Die folgende Tabelle zeigt bewährte Strategien, um die Kannibalisierung im Griff zu behalten und sie von einem Risiko in ein strategisches Instrument zu verwandeln.

Wann sollten Sie ein neues Geschäftsfeld als eigene GmbH ausgründen?

Sobald ein zweites Standbein an Fahrt gewinnt, stellt sich eine entscheidende strukturelle Frage: Soll es als Abteilung im bestehenden Unternehmen weiterlaufen oder als eigenständige juristische Person, typischerweise eine GmbH, ausgegründet werden? Diese Entscheidung ist weit mehr als eine Formalität; sie ist ein fundamentaler Baustein des Risikomanagements. Die Schaffung einer separaten GmbH errichtet eine juristische Firewall zwischen dem neuen, oft risikoreicheren Vorhaben und dem stabilen Kerngeschäft.

Der Hauptgrund für eine Ausgründung ist die Haftungsbeschränkung. Scheitert das neue Geschäftsfeld, ist im schlimmsten Fall nur das Kapital der neuen GmbH betroffen. Das Vermögen des Mutterunternehmens bleibt geschützt. Dies ist besonders wichtig, wenn das neue Standbein in einem rechtlich heiklen Bereich tätig ist oder hohe Anfangsinvestitionen erfordert. Darüber hinaus schafft eine eigene Gesellschaft klare finanzielle Verhältnisse. Quersubventionierungen werden transparent und kontrollierbar, anstatt in der allgemeinen Buchhaltung unterzugehen. Wie eine Studie des IfM Bonn zeigt, nutzen kleine und mittlere Unternehmen zunehmend Holding-Strukturen, um genau diese Vorteile zu realisieren: Geschäftsfelder rechtlich trennen, Haftungsrisiken minimieren und steuerliche Vorteile für spätere Verkäufe oder Beteiligungen schaffen.

Eine Ausgründung ist auch dann sinnvoll, wenn die Unternehmenskultur des neuen Bereichs fundamental von der des Kernunternehmens abweicht. Ein agiles Tech-Startup hat andere Bedürfnisse und Arbeitsweisen als ein traditionsreicher Produktionsbetrieb. Eine Trennung ermöglicht es beiden Einheiten, ihre jeweils optimale Kultur zu pflegen. Nicht zuletzt erleichtert eine eigene GmbH zukünftige strategische Optionen wie den Verkauf des Geschäftsfeldes, die Aufnahme von Investoren oder die Beteiligung von Schlüsselmitarbeitern (Management-Buy-in).

Die Visualisierung zeigt: Die Trennung schafft zwei fokussierte Einheiten, die dennoch verbunden bleiben können, z.B. durch eine übergeordnete Holding. Die Entscheidung zur Ausgründung sollte jedoch gut überlegt sein. Sie verursacht zusätzlichen administrativen Aufwand und Kosten. Sie ist dann am sinnvollsten, wenn das Reputationsrisiko, das Haftungsrisiko oder die kulturellen Unterschiede eine ernsthafte Gefahr für das etablierte Kerngeschäft darstellen.

Wie Sie analysieren, ob sich der Eintritt in ein fremdes Geschäftsfeld lohnt

Die Entscheidung für den Eintritt in einen neuen Markt darf niemals nur auf einem Bauchgefühl basieren. Ein Portfolio-Manager verlangt Daten und eine fundierte Analyse, um Kapitalallokationen zu rechtfertigen. Der Prozess der Due Diligence ist hierbei unerlässlich. Es geht darum, die Attraktivität des neuen Marktes und den eigenen potenziellen Erfolg darin so objektiv wie möglich zu bewerten, bevor signifikante Ressourcen gebunden werden. Eine solche Analyse muss sowohl externe Marktchancen als auch interne Fähigkeiten umfassen.

Beginnen Sie mit einer gründlichen Markt- und Wettbewerbsanalyse. Wie gross ist der Markt (TAM, SAM, SOM)? Wächst oder schrumpft er? Wer sind die Hauptwettbewerber und was sind ihre Stärken und Schwächen? Gibt es Eintrittsbarrieren wie hohe Kapitalkosten, regulatorische Hürden oder starke Marken? Das Ziel ist, eine realistische Einschätzung zu bekommen, ob überhaupt Platz für einen neuen Anbieter ist. Die gute Nachricht ist, dass systematische Diversifikation sich auszahlt: Eine Studie zeigt, dass KMUs durch eine solche strategische Erweiterung durchschnittliche Umsatzsteigerungen von 18 % erreichen können, sofern sie methodisch vorgehen.

Der zweite Schritt ist die ehrliche interne Analyse. Haben wir die nötigen Kompetenzen, oder müssen wir sie teuer einkaufen? Passen das neue Produkt und die neue Zielgruppe zu unserer Kernmarke? Und vor allem: Wie können wir die Idee mit minimalem Risiko testen? Hier hat sich das Prinzip des „Minimum Viable Product“ (MVP) auch für die Diversifikation etabliert. Anstatt sofort eine komplette Infrastruktur aufzubauen, startet man mit einem minimalen, aber funktionierenden Angebot, um die Marktakzeptanz zu validieren. Der Trend zur nebenberuflichen Gründung, die oft als Testfeld für neue Ideen dient, belegt die Wirksamkeit dieses Ansatzes. Im Jahr 2023 wurden 363.000 Unternehmen nebenberuflich gegründet, was ein Wachstum von 11 % zum Vorjahr darstellt und zeigt, wie erfolgreich neue Geschäftsfelder mit minimalem Risiko getestet werden können.

Wann und wie Sie unrentable Geschäftsfelder abstossen, ohne den Firmenruf zu schädigen

Zum strategischen Portfolio-Management gehört nicht nur der Aufbau, sondern auch der disziplinierte Rückbau. Ein Geschäftsfeld, das dauerhaft unrentabel ist, strategisch nicht mehr passt oder zu viele Ressourcen bindet, muss abgestossen werden. Viele Unternehmer scheuen diesen Schritt aus Angst vor Gesichtsverlust oder weil sie emotional am Projekt hängen. Doch ein Festhalten um jeden Preis schadet dem gesamten Unternehmen. Ein professioneller „Sunset-Prozess“ ist kein Zeichen des Scheiterns, sondern ein Akt strategischer Klugheit, der Kapital und Fokus für profitablere Bereiche freisetzt.

Der Schlüssel zu einem rufschonenden Ausstieg liegt in Transparenz, Planung und Fairness. Ein abruptes Ende ohne Kommunikation zerstört das Vertrauen von Kunden, Mitarbeitern und Partnern. Ein geordneter Rückzug hingegen kann die Reputation sogar stärken, weil er Professionalität und Verantwortungsbewusstsein demonstriert. Der Prozess muss lange vor der finalen Entscheidung beginnen und einen klaren Stufenplan für die interne und externe Kommunikation beinhalten.

Der Sunset-Prozess erfordert einen transparenten Stufenplan für den geordneten Rückzug, der die Kommunikation an Kunden, Mitarbeiter und Partner systematisch steuert, um Vertrauen zu erhalten, anstatt es zu zerstören.

– Karrierebibel, Zweites Standbein aufbauen: Strategien für den Ausstieg

Anstatt eine Schliessung als einzige Option zu sehen, sollten Sie kreative Alternativen prüfen. Könnte das Geschäftsfeld an das Management verkauft werden (Management-Buy-Out)? Gibt es einen Wettbewerber, für den eine Übernahme strategisch sinnvoll wäre? Können Sie die Technologie lizenzieren? Eine besonders elegante Methode ist die Schaffung eines „Alumni-Programms“ für betroffene Kunden, bei dem ihnen attraktive Übergangsangebote für Produkte aus Ihrem Kerngeschäft gemacht werden. So wandeln Sie eine potenziell negative Erfahrung in eine positive und binden den Kunden an Ihr Ökosystem.

Die menschliche Geste des Austauschs symbolisiert, dass ein Geschäftsabschluss respektvoll und partnerschaftlich erfolgen kann. Es geht darum, Brücken zu bauen, nicht sie abzubrechen. Die Priorität muss immer darauf liegen, bestehende Beziehungen zu schützen und einen sauberen Schnitt zu gewährleisten, der keine langfristigen Reputationsschäden hinterlässt.

Wie verhindern Sie, dass Ihnen trotz voller Auftragsbücher das Bargeld ausgeht?

Es ist das grosse Paradoxon des Wachstums: Ein Unternehmen kann profitabel auf dem Papier sein und dennoch an Illiquidität zugrunde gehen. Dieses Phänomen, bekannt als „Todesurteil durch volle Auftragsbücher“, ist eine der grössten Gefahren beim Aufbau eines zweiten Standbeins. Das neue Geschäftsfeld verschlingt Kapital für Entwicklung, Marketing und Personal, lange bevor es signifikante Einnahmen generiert. Gleichzeitig bindet das wachsende Kerngeschäft durch steigende Forderungen und Lagerbestände ebenfalls Liquidität. Ohne ein eisernes Cashflow-Management wird die Luft schnell dünn.

Ein strategischer Unternehmer muss daher eine strikte finanzielle Trennung zwischen den Geschäftsfeldern durchsetzen. Jede Einheit benötigt ein eigenes Bankkonto, ein eigenes Budget und eine eigene Cashflow-Planung. Quersubventionierungen vom profitablen Kern- zum neuen Verlustgeschäft müssen bewusst und kontrolliert stattfinden, nicht heimlich und unbemerkt. Das „Kriegskassen-Prinzip“ ist hier entscheidend: Ein definierter Teil der Gewinne aus dem Kerngeschäft wird als Risikokapital für das neue Vorhaben zurückgelegt. Ist diese Kriegskasse leer, wird das Projekt gestoppt oder neu bewertet. Das verhindert, dass ein scheiterndes Projekt das gesunde Mutterhaus mit in den Abgrund reisst.

Eine hohe Eigenkapitalquote ist hierbei der beste Puffer. Sie gibt dem Unternehmen die nötige Stabilität, um Investitionsphasen zu überstehen. Eine positive Entwicklung in Deutschland zeigt, dass robustere Unternehmen hier besser aufgestellt sind – eine Entwicklung, die sich in einer auf 35,6 % gestiegenen Eigenkapitalquote bei Unternehmen mit über 50 Beschäftigten im Jahr 2023 widerspiegelt. Die aktive Steuerung der Liquidität durch verschiedene Massnahmen ist daher keine Option, sondern eine Überlebensnotwendigkeit.

Die folgende Übersicht fasst die wichtigsten Massnahmen für ein robustes Cashflow-Management während einer Diversifikationsphase zusammen.

Wie wechseln Sie vom „Selbst-und-Ständig“-Modus zum strategischen Unternehmer?

Der Aufbau eines zweiten Standbeins ist oft der ultimative Katalysator für die persönliche Entwicklung des Unternehmers. Solange man nur ein Geschäft führt, ist es möglich – wenn auch nicht ratsam –, in alle operativen Details involviert zu sein. Mit zwei oder mehr Geschäftsfeldern wird dieser „Selbst-und-Ständig“-Modus zur garantierten Burnout-Falle und zur grössten Gefahr für das Gesamtunternehmen. Der Engpass ist nicht mehr das Kapital oder der Markt, sondern die Zeit und die Aufmerksamkeit des Gründers.

Der Wechsel zum strategischen Unternehmer erfordert eine radikale Umstellung des Selbstverständnisses: Weg vom besten Facharbeiter, hin zum Architekten des Systems. Ihre Hauptaufgabe ist nicht mehr, die Arbeit zu erledigen, sondern sicherzustellen, dass die Arbeit richtig erledigt wird – von anderen. Das bedeutet, konsequent zu delegieren, Systeme und Prozesse zu schaffen und fähige Führungskräfte für das Kerngeschäft zu etablieren und zu befähigen. Das neue Standbein zwingt Sie förmlich dazu, wie der Indeed Karriere-Guide treffend feststellt:

Der Aufbau eines zweiten Standbeins schafft die ultimative Notwendigkeit, operative Verantwortung im Kerngeschäft konsequent an ein fähiges Team abzugeben – nicht als Option, sondern als Überlebensstrategie.

– Indeed Karriere-Guide, Zweites Standbein aufbauen: Voraussetzungen und Möglichkeiten

Dieser Übergang erfordert die Implementierung einer mentalen und strukturellen „CEO-Firewall“. Sie müssen Ihre Zeit klar trennen: Blöcke für strategische Arbeit am Gesamtportfolio, Blöcke für die Unterstützung des Führungsteams im Kerngeschäft und Blöcke für den Aufbau des neuen Ventures. Ihre Rolle spaltet sich in die des „Optimierers“ (für das Bestehende) und die des „Innovators“ (für das Neue). Ohne diese bewusste Rollentrennung und die dazugehörigen Kalender-Blocker wird das Dringende immer das Wichtige verdrängen, und die Strategie bleibt auf der Strecke.

Wie gründen Sie in Deutschland rechtssicher, ohne im Paragrafendschungel zu ersticken?

Die strategische Planung ist das eine, die Umsetzung im deutschen Rechtsrahmen das andere. Deutschland bietet eine hohe Rechtssicherheit, aber auch einen komplexen „Paragrafendschungel“, der gerade bei der Gründung neuer Geschäftseinheiten abschreckend wirken kann. Als Unternehmer, der ein zweites Standbein aufbaut, ist es jedoch unerlässlich, die grundlegenden rechtlichen und steuerlichen Spielregeln zu kennen, um teure Fehler zu vermeiden. Es geht nicht darum, selbst zum Juristen zu werden, sondern darum, informierte Gespräche mit Steuerberatern und Anwälten führen zu können.

Für die Ausgründung eines neuen Geschäftsfeldes stehen in Deutschland primär zwei Rechtsformen im Fokus: die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und ihre „kleine Schwester“, die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt), kurz UG. Die GmbH ist der Goldstandard: Sie erfordert ein Stammkapital von 25.000 € (wovon 12.500 € eingezahlt sein müssen) und geniesst ein hohes Ansehen im Geschäftsverkehr. Ihre Hauptvorteile sind die klare Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen und die Flexibilität in der Gestaltung des Gesellschaftsvertrags. Die UG ist eine Einstiegsvariante, die bereits mit 1 € Stammkapital gegründet werden kann. Sie ist ideal, um eine Geschäftsidee mit minimalem Kapitaleinsatz zu testen, unterliegt aber der Pflicht, Gewinne anzusparen, bis das GmbH-Stammkapital erreicht ist.

Über diesen Einzelgesellschaften kann eine Holding-Struktur etabliert werden. Dabei hält eine Muttergesellschaft (die Holding) die Anteile an den operativen Tochtergesellschaften (z.B. die GmbH für das Kerngeschäft und die GmbH für das neue Standbein). Diese Struktur bietet maximale Flexibilität und erhebliche steuerliche Vorteile, insbesondere bei einem späteren Verkauf von Anteilen. Gewinne können zwischen den Gesellschaften verschoben und zentral reinvestiert werden. Eine solche Struktur ist das Rückgrat eines echten Unternehmensportfolios und ermöglicht ein professionelles Management der einzelnen „Assets“. Die Wahl der richtigen Struktur ist eine Weichenstellung für die Zukunft, die von Anfang an professionell begleitet werden sollte.

Um diese Strategien in die Tat umzusetzen, besteht der nächste logische Schritt darin, eine detaillierte Analyse Ihrer ungenutzten Ressourcen und potenziellen Risiken durchzuführen. Beginnen Sie noch heute damit, Ihr Unternehmensportfolio für die Zukunft abzusichern.