Wie finden Sie neue Umsatzquellen, wenn Ihr Kerngeschäft stagniert?

Jeder Geschäftsführer kennt dieses Gefühl: Das Kerngeschäft, einst der Motor des Wachstums, läuft zwar noch, aber die Drehzahl nimmt ab. Der Markt scheint gesättigt, die Margen geraten unter Druck, und die Konkurrenz holt auf. Man spürt eine gläserne Decke. Die üblichen Reflexe sind schnell zur Hand: Kosten senken, den Vertrieb antreiben, vielleicht ein leicht überarbeitetes Produkt auf den Markt bringen. Doch das sind oft nur kurzfristige Schmerzmittel, keine Heilung.

Die wirklich grossen Chancen liegen selten in der Optimierung des Bestehenden, sondern in der klugen Erkundung des Neuen. Doch wie findet man diese neuen Umsatzquellen, ohne sich im Dschungel der Möglichkeiten zu verirren? Die eigentliche Frage ist nicht, *was* Sie als Nächstes verkaufen, sondern *welche ungenutzten Werte* – welche versteckten Assets in Form von Kompetenzen, Prozessen, Daten oder Reputation – bereits in Ihrem Unternehmen schlummern und nur darauf warten, in einem neuen Kontext eingesetzt zu werden.

Dieser Artikel ist ein Plädoyer für den opportunistischen Entdeckergeist. Er bricht mit der Idee, dass Innovation immer bei null anfangen muss. Stattdessen zeigen wir Ihnen acht konkrete, strategische Hebel, mit denen Sie bestehende Stärken als trojanische Pferde nutzen, um neue Märkte zu erobern, profitable Partnerschaften zu schmieden und Ihr Geschäftsmodell zukunftssicher zu machen – und das, ohne sich dabei zu verzetteln.

Dieser Leitfaden strukturiert den Weg von der internen Analyse Ihrer verborgenen Potenziale über strategische Expansionsmodelle bis hin zur essenziellen Validierung Ihrer Ideen am Markt. Entdecken Sie, wie Sie die Weichen für nachhaltiges Wachstum stellen.

Wie Sie Ihr bestehendes Produkt an eine völlig neue Branche verkaufen

Die radikalste Form der Expansion ist oft die eleganteste: Nehmen Sie, was Sie bereits haben, und verkaufen Sie es an jemanden, der noch nicht weiss, dass er es braucht. Der Schlüssel liegt darin, Ihr Produkt nicht als eine Sammlung von Features, sondern als eine Lösung für eine spezifische Aufgabe (einen „Job-to-be-Done“) zu verstehen. Welches Kernproblem löst Ihr Produkt so gut, dass Ihre aktuellen Kunden dafür bezahlen? Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass dieses selbe Kernproblem in einer völlig anderen Branche unter einem anderen Namen existiert.

Diese „Trojanisches Pferd-Strategie“ erfordert einen Perspektivwechsel. Sie verkaufen nicht mehr nur ein Produkt, sondern eine bewährte Problemlösungskompetenz. Ihr Produkt wird zum Vehikel, das Ihnen den Eintritt in eine neue Wertschöpfungskette ermöglicht. Der Fokus verlagert sich von der Produktentwicklung hin zur Kontext-Analyse und Anpassung der Kommunikation. Sie müssen die Sprache, die Kennzahlen und die ungeschriebenen Gesetze der neuen Branche lernen, um den Wert Ihrer Lösung überzeugend zu vermitteln.

Wie die Visualisierung andeutet, agiert Ihr etabliertes Produkt als Brücke zwischen Ihrer vertrauten Umgebung und einem neuen, unbekannten Territorium. Der Erfolg hängt davon ab, wie gut sich diese Brücke in die neue Landschaft einfügt. Ein klassisches Beispiel ist die Transformation von YouTube, das sich von einer einfachen Video-Sharing-Seite zu einer globalen Suchmaschine für Videoinhalte entwickelte und damit völlig neue Branchen wie Bildung und Marketing revolutionierte, nachdem Google das Potenzial erkannte und es für 1,65 Milliarden US-Dollar erwarb.

Der Prozess ist explorativ und erfordert Neugier. Analysieren Sie, welche Branchen mit ähnlichen strukturellen Herausforderungen konfrontiert sind wie Ihre Stammkunden. Suchen Sie nach analogen Bedürfnissen, nicht nach identischen Kunden. Oft sind es gerade die Branchen, die auf den ersten Blick am weitesten entfernt scheinen, die das grösste ungenutzte Potenzial für Ihre Lösung bergen.

Vom Betreiber zum Lizenzgeber: Wann ist Ihr Geschäftsmodell reif für das Franchise?

Wenn Ihr Geschäftsmodell an einem Standort nachweislich profitabel und wiederholbar ist, stellt sich die Frage: Wie skalieren Sie den Erfolg, ohne selbst jeden neuen Standort finanzieren und betreiben zu müssen? Franchising ist hier mehr als nur ein Expansionsmodell; es ist die ultimative Form der Wertschöpfung aus Ihrem Know-how. Sie verkaufen nicht mehr nur Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung, sondern Ihr komplettes, erprobtes System zum Erfolg.

Der deutsche Franchisemarkt beweist eindrucksvoll die Robustheit dieses Ansatzes. Trotz eines schrumpfenden Bruttoinlandsprodukts konnte die Franchisewirtschaft wachsen und erwirtschaftete zuletzt einen Gesamtumsatz von 149,2 Milliarden Euro (+1,1%) mit fast 150.000 Franchisenehmern in Deutschland. Dies zeigt ein enormes Vertrauen in etablierte und skalierbare Geschäftsmodelle.

Doch nicht jedes erfolgreiche Geschäft ist reif für das Franchising. Die entscheidenden Kriterien sind ein hoher Grad an Standardisierung, eine starke, überregional bekannte Marke und eine solide Profitabilität pro Einheit. Ihr Ziel muss es sein, einem Partner ein schlüsselfertiges System an die Hand zu geben, das er mit seinem eigenen Kapital und Engagement zum Erfolg führen kann. Die folgende Tabelle bietet einen Rahmen zur Selbsteinschätzung Ihrer Franchise-Reife.

Der Übergang vom Betreiber zum Lizenzgeber ist eine tiefgreifende Transformation. Ihr Fokus verschiebt sich von der operativen Exzellenz hin zur Befähigung und Kontrolle Ihrer Partner. Sie werden zum Trainer, Mentor und Systemwächter. Dieser Schritt sollte nur dann erfolgen, wenn Ihr Geschäftsmodell so robust ist, dass es den Erfolg Dritter quasi garantiert.

Wie Sie Partner finden, die Ihnen Zugang zu deren Kundenstamm geben

Warum mühsam eigene Kunden akquirieren, wenn andere Unternehmen bereits das Vertrauen genau der Zielgruppe geniessen, die Sie erreichen wollen? Strategische Partnerschaften sind der schnellste Weg, um Glaubwürdigkeit und Reichweite in neuen Segmenten aufzubauen. Der Schlüssel liegt darin, Unternehmen zu finden, die Ihre Zielgruppe bedienen, aber keine direkten Wettbewerber sind. Die Kunst besteht darin, eine Win-Win-Situation zu schaffen, in der die Partnerschaft den Kunden beider Unternehmen einen echten Mehrwert bietet.

Dieser Gedanke wird von führenden Experten der Branche unterstrichen. Wie Jan Schmelzle, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Franchiseverbands, hervorhebt, sind die Möglichkeiten branchenübergreifend:

Franchising ist branchenübergreifend möglich. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Das Konzept eignet sich für praktisch sämtliche Branchen und Geschäftsmodelle

– Jan Schmelzle, Hauptgeschäftsführer Deutscher Franchiseverband

Was für Franchise gilt, lässt sich auf Partnerschaften im Allgemeinen übertragen. Denken Sie in Ökosystemen. Ein Hersteller von hochwertigen Küchengeräten könnte mit einem Anbieter von Kochkursen kooperieren. Ein Softwareunternehmen für Architekten könnte eine Partnerschaft mit einem Fachverlag für Baumaterialien eingehen. Der Fokus liegt auf der Ergänzung des Wertversprechens. Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung sollte das Angebot Ihres Partners logisch erweitern und umgekehrt.

Um die richtigen Partner zu identifizieren und zu überzeugen, ist ein strukturierter Ansatz entscheidend:

• Ökosystem kartieren: Zeichnen Sie die Wertschöpfungskette Ihrer Zielkunden auf. Welche Produkte und Dienstleistungen nutzen sie vor, während und nach der Interaktion mit Ihrem Angebot?
• Komplementären Wert identifizieren: Wo gibt es eine natürliche „Andockstelle“ für Ihr Produkt? Wo können Sie eine Lücke im Angebot eines potenziellen Partners schliessen?
• Mehrwert für beide definieren: Der Zugang zum Kundenstamm ist Ihr Ziel. Was bieten Sie im Gegenzug? Eine Umsatzbeteiligung, exklusive Inhalte oder eine verbesserte Customer Experience für die Kunden des Partners?
• Gemeinsame KPIs entwickeln: Definieren Sie von Anfang an, wie der Erfolg der Partnerschaft gemessen wird (z.B. Anzahl der Leads, Conversion Rate, gemeinsamer Umsatz).
• Mit einem Test starten: Schlagen Sie eine „Minimal Viable Partnership“ vor – ein zeitlich und ressourcenmässig begrenztes Pilotprojekt, um die Zusammenarbeit und das Marktpotenzial zu testen.

Die erfolgreichsten Partnerschaften fühlen sich für den Endkunden nicht wie eine Kooperation an, sondern wie ein nahtloser, logischer Service. Sie schaffen einen Wert, den keiner der Partner allein hätte bieten können.

Das Risiko der Verzettelung: Wann neue Projekte das Kerngeschäft gefährden

Die Jagd nach neuen Umsatzquellen ist berauschend, birgt aber eine existenzielle Gefahr: die Verzettelung. Jedes neue Projekt, jede neue Initiative bindet wertvolle Ressourcen – Zeit, Kapital und vor allem die Aufmerksamkeit des Managements. Wenn zu viele neue Fronten eröffnet werden, ohne dass sie einen klaren Beitrag zur Strategie leisten, droht das Kerngeschäft auszubluten. Die deutsche Wirtschaft investierte zuletzt 213,3 Milliarden Euro in Innovationen, ein klares Zeichen für den Willen zur Erneuerung. Doch nicht jede Investition zahlt sich aus.

Das „Shiny Object Syndrome“ – die Faszination für jede neue, glänzende Möglichkeit – ist der grösste Feind des strategischen Wachstums. Die Kunst besteht darin, ein Portfolio von Initiativen zu managen, das sowohl das heutige Geschäft sichert als auch die Zukunft vorbereitet. Ein bewährtes Denkmodell hierfür ist das Drei-Horizonte-Modell von McKinsey. Es teilt Innovationsaktivitäten in drei Kategorien ein, die in einem ausgewogenen Verhältnis stehen sollten.

Die Visualisierung zeigt die Notwendigkeit, Ressourcen strategisch aufzuteilen:

• Horizont 1 (Core): Die Optimierung des Kerngeschäfts. Hier geht es um Effizienz und inkrementelle Verbesserungen, um die heutige Profitabilität zu sichern.
• Horizont 2 (Emerging): Der Ausbau des Kerngeschäfts in angrenzende Bereiche. Das sind die neuen Umsatzquellen, die in den nächsten 2-3 Jahren Früchte tragen sollen (z.B. der Verkauf an eine neue Branche).
• Horizont 3 (Disruptive): Die Schaffung völlig neuer Geschäftsmodelle. Das sind die disruptiven Wetten auf die ferne Zukunft, oft mit hohem Risiko, aber auch mit dem Potenzial für exponentielles Wachstum. Ein Beispiel ist die KI-Adoption, bei der der Anstieg von 14% in 2023 auf 24% Ende 2024 zeigt, wie schnell solche neuen Felder an Bedeutung gewinnen.

Die Gefahr der Verzettelung entsteht, wenn ein Unternehmen zu viele Horizont-2- oder Horizont-3-Projekte ohne klaren strategischen Fit startet und dabei Horizont 1 vernachlässigt. Die Regel lautet: Ein neues Projekt darf nur gestartet werden, wenn es entweder das Kerngeschäft stärkt (H1), eine klare Chance auf signifikanten Umsatz in der nahen Zukunft hat (H2) oder eine strategische Antwort auf eine potenzielle Disruption darstellt (H3). Jedes Projekt, das diese Kriterien nicht erfüllt, ist eine gefährliche Ablenkung.

Die Psychologie grosser Deals: Wie Sie Konditionen verhandeln, die langfristig profitabel bleiben

Eine neue Umsatzquelle ist erst dann eine gute Idee, wenn der Deal dahinter stimmt. Ob es um eine Partnerschaft, eine Lizenzvereinbarung oder einen Grosskundenvertrag geht – die in der Anfangseuphorie verhandelten Konditionen bestimmen die Profitabilität über Jahre. Gerade in einem Umfeld, in dem laut Bitkom die Investitionen in Start-ups um mehr als 40 Prozent eingebrochen sind, wird jeder Euro zweimal umgedreht und die Verhandlungen werden härter. Umso wichtiger ist es, nicht nur den Preis, sondern die Psychologie und die Struktur des Deals zu verstehen.

Erfolgreiche Verhandler wissen, dass es selten nur um Geld geht. Jeder Verhandlungspartner hat eigene, oft persönliche KPIs (Key Performance Indicators), Ängste und Hoffnungen. Ihre Aufgabe als opportunistischer Stratege ist es, diese verborgenen Treiber zu verstehen und als Verhandlungsmasse zu nutzen. Das Ziel ist kein Sieg, sondern ein stabiles, für beide Seiten profitables Abkommen. Ein Partner, der sich übervorteilt fühlt, wird bei der ersten Gelegenheit die Zusammenarbeit sabotieren oder beenden.

Um Deals zu strukturieren, die auch bei Unsicherheit Bestand haben, können Sie folgende fortgeschrittene Techniken anwenden:

• Persönliche KPIs analysieren: Versuchen Sie herauszufinden, woran Ihr Gegenüber persönlich gemessen wird. Geht es ihm um schnelles Umsatzwachstum, um Risikominimierung oder darum, intern als Innovator dazustehen? Passen Sie Ihre Argumentation daran an.
• Nicht-monetäre Werte identifizieren: Was können Sie bieten, das für Sie wenig kostet, aber für den Partner einen hohen Wert hat? Das können exklusive Daten, gemeinsame PR oder ein früherer Zugang zu neuen Technologien sein.
• Multiple Optionen entwickeln: Legen Sie niemals nur ein Angebot auf den Tisch. Präsentieren Sie stattdessen zwei oder drei Pakete mit unterschiedlichen Konditionen. Das verlagert die Diskussion von „Ja/Nein“ zu „Welches Ja?“.
• Post-Settlement Settlement nutzen: Nachdem eine grundsätzliche Einigung erzielt wurde, fragen Sie: „Gibt es eine Möglichkeit, dieses Abkommen für Sie noch besser zu machen, ohne dass es für mich schlechter wird?“ Dies eröffnet oft Raum für kreative Verbesserungen.
• Klare Exit-Strategien definieren: Paradoxerweise schafft die einfache und faire Möglichkeit, eine Partnerschaft zu beenden, das Vertrauen, sie überhaupt erst einzugehen. Definieren Sie von Anfang an die Bedingungen für eine Trennung.

Langfristig profitable Deals basieren auf Flexibilität und einem gemeinsamen Verständnis der Wertschöpfung. Bauen Sie Klauseln ein, die eine Anpassung der Konditionen bei veränderten Marktbedingungen ermöglichen. So schaffen Sie eine widerstandsfähige Vereinbarung, die mit den neuen Realitäten wachsen kann, anstatt an ihnen zu zerbrechen.

Wie gehen Sie eine Partnerschaft ein, bei der 1+1 wirklich 3 ergibt?

Die meisten Partnerschaften scheitern an einer simplen Realität: Sie ergeben in der Summe weniger als die Einzelteile. Man teilt sich Kosten und Aufwand, aber der erhoffte Synergie-Effekt, der berühmte „1+1=3“-Moment, bleibt aus. Echte synergetische Partnerschaften entstehen nicht zufällig. Sie sind das Ergebnis einer strategischen Planung, die über simple Kosten- oder Umsatzziele hinausgeht und gezielt auf die Schaffung eines neuen, gemeinsamen Wertes abzielt.

Um solche Partnerschaften zu konstruieren, müssen Sie zunächst die verschiedenen Arten von Synergien verstehen und wissen, welche für Ihre Situation am relevantesten ist. Es gibt im Wesentlichen drei Kategorien, die jeweils unterschiedliche Vorteile und Anforderungen mit sich bringen. Nicht jede Partnerschaft kann und muss alle drei Synergiearten maximieren. Der Fokus auf die richtige Art von Synergie ist entscheidend für den Erfolg.

Die folgende Analyse zeigt die unterschiedlichen Hebel und deren potenziellen, messbaren Einfluss auf Ihr Geschäft. Dies hilft Ihnen zu bewerten, welche Art von Partnerschaft den grössten strategischen Wert für Ihr Unternehmen verspricht.

Der häufigste Fehler ist die alleinige Fokussierung auf Kosten-Synergien. Diese sind am einfachsten zu messen, bieten aber selten das Potenzial für transformatives Wachstum. Die wirklich wertvollen Partnerschaften entstehen im Bereich der Umsatz- und Innovations-Synergien. Hier geht es nicht darum, das Bestehende billiger zu machen, sondern darum, gemeinsam etwas Neues zu schaffen: Zugang zu einem Markt, den man allein nie erreicht hätte, oder die Entwicklung einer Innovation, für die einem allein die Ressourcen oder das Know-how gefehlt hätten.

Eine „1+1=3“-Partnerschaft erfordert ein tiefes Vertrauen und eine hohe kulturelle Kompatibilität. Die entscheidende Frage vor dem Eingehen einer solchen Verbindung lautet: „Sind wir bereit, einen Teil unserer Souveränität aufzugeben, um gemeinsam einen grösseren Kuchen zu backen, anstatt nur um die Krümel unseres eigenen Kuchens zu kämpfen?“

Wie nutzen Sie digitale Innovationen, um Ihre Marge zu retten und nicht nur Kosten zu senken?

Digitalisierung wird oft mit Kostensenkung durch Automatisierung gleichgesetzt. Das ist nicht falsch, aber es ist nur die halbe Wahrheit und selten der Weg zu neuem, profitablem Wachstum. Der wahre Hebel digitaler Innovationen liegt nicht darin, das Gleiche billiger zu tun, sondern darin, neue, margenstarke Wertversprechen zu schaffen, die ohne digitale Technologien undenkbar wären. Der Fokus muss sich von der reinen Prozessoptimierung zur Geschäftsmodellinnovation verschieben.

Ein mächtiges Konzept in diesem Zusammenhang ist die „Servitization“ – die Transformation vom reinen Produkthersteller zum Lösungsanbieter. Statt einer Maschine verkaufen Sie „verfügbare Produktionskapazität“. Statt Softwarelizenzen verkaufen Sie „garantierte Problemlösung“. Dieses Modell wird erst durch digitale Technologien wie IoT-Sensoren, Datenanalyse und Cloud-Plattformen wirklich skalierbar. Aktuelle Daten zeigen, dass dies in der deutschen Wirtschaft bereits angekommen ist: 34 Prozent der Unternehmen setzen gezielt auf datenbasierte Ansätze zur Optimierung, was die Grundlage für solche neuen Services bildet.

Wie können Sie diesen Ansatz für sich nutzen?

• Daten als Asset begreifen: Welche Daten generiert Ihr Produkt oder Ihr Service im Einsatz beim Kunden? Diese Daten sind oft wertvoller als das Produkt selbst. Sie ermöglichen vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance), Nutzungsoptimierung oder Benchmarking-Services, für die Kunden bereit sind zu zahlen.
• Von „Besitz“ zu „Zugang“ wechseln: Prüfen Sie, ob Ihre Kunden wirklich das Produkt besitzen wollen oder nur das Ergebnis, das es erzeugt. Abo-Modelle, „Pay-per-Use“ oder „Equipment-as-a-Service“ senken die Einstiegshürde für Kunden und schaffen planbare, wiederkehrende Umsätze (Recurring Revenue) für Sie – oft mit deutlich höheren Margen.
• Ökosysteme statt Insellösungen: Nutzen Sie digitale Schnittstellen (APIs), um Ihr Angebot nahtlos in die digitalen Prozesse Ihrer Kunden zu integrieren. Werden Sie zum unverzichtbaren Teil ihres digitalen Ökosystems. Dies schafft eine hohe Kundenbindung, die weit über den Preis hinausgeht.

Die Rettung Ihrer Marge liegt nicht in der nächsten Sparrunde. Sie liegt in der kreativen Nutzung digitaler Werkzeuge, um Ihren Kunden einen höheren, messbaren Wert zu liefern. Es ist der Sprung von der reinen Effizienz zur neuen Effektivität, die durch digitale Geschäftsmodelle ermöglicht wird.

Wie finden Sie heraus, ob Ihr Markt wirklich existiert, ohne ein Vermögen für Studien auszugeben?

Die teuersten Fehler in der Wirtschaft basieren auf einer einzigen Annahme: „Ich weiss, was der Kunde will.“ Bevor Sie auch nur einen Euro in die Entwicklung eines neuen Produkts, den Eintritt in eine neue Branche oder den Aufbau einer neuen Partnerschaft investieren, brauchen Sie eine Antwort auf die einzig entscheidende Frage: Ist da draussen jemand, der ein so dringendes Problem hat, dass er bereit ist, für Ihre Lösung Geld, Zeit oder Aufmerksamkeit zu investieren? Klassische Marktforschung ist oft teuer, langsam und liefert selten eine verlässliche Antwort auf diese Frage.

Die gute Nachricht ist: Sie müssen kein Vermögen ausgeben. Der „Lean Startup“-Ansatz bietet eine ganze Werkzeugkiste an sogenannten „Smoke Tests“ (Rauchproben). Die Idee ist, so zu tun, als ob Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits existiert, und zu messen, wie viele Menschen versuchen, es zu kaufen. Sie testen nicht die Meinung, sondern das tatsächliche Verhalten. Dies ist die Versicherungspolice gegen teure Fehlentscheidungen.

Diese Methoden erfordern Mut zur Unvollkommenheit und die Bereitschaft, schnell zu lernen. Anstatt monatelang im Geheimen zu entwickeln, generieren Sie in Wochen echte Marktdaten. Jeder Klick, jede Anmeldung, jede Anfrage ist ein valides Signal, das Ihnen hilft, die Spreu vom Weizen zu trennen und Ihre knappen Ressourcen auf die Ideen mit dem höchsten Potenzial zu konzentrieren.

Das Ergebnis dieser Tests ist nicht „Erfolg“ oder „Misserfolg“. Das Ergebnis ist immer „Lernen“. Sie lernen, welche Zielgruppe am stärksten reagiert, welche Formulierung des Wertversprechens am besten ankommt und ob das Problem, das Sie lösen wollen, wirklich schmerzhaft genug ist. Diese Erkenntnisse sind unbezahlbar und die Grundlage für jede erfolgreiche Expansion.